CONDUCTA ORGANIZACIONAL

La Conducta Organizacional es una disciplina de estudio que incluye un conjunto de principios y teorías que son aplicables a la conducta de los individuos y a los grupos en todo tipo de organizaciones, tales como industrias, agencias gubernamentales, escuelas, milicia y otras. Gran parte de la conducta organizacional trata de las relaciones humanas dentro de la organización y el antagonismo entre el estilo de vida del individuo y las exigencias y apremios de la organización.

•Teoría “X” e “Y” de Douglas McGregor.

1.La primera es: el hombre normal y ordinario tiene una aversión natural al trabajo, y que lo evitará siempre que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas y hasta amenazadas por castigos para que hagan bien su trabajo; que la persona promedio prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto de creencias las llamó Teoría X.

2.La segunda postura es: las personas pueden aplicarse en el trabajo con tanta naturalidad como al jugar o al descansar; que las personas pueden autocontrolar su trabajo; que una persona normal procura asumir responsabilidades; que la creatividad, el ingenio y la imaginación son algo que la mayoría de las personas tienen y pueden desarrollar, y no solo unos pocos. Este grupo de supuestos lo llamo Teoría Y.

Estilo de dirección de la Teoría X.

La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en el ejercicio de una autoridad formal, donde la dirección señala a cada uno lo que debe hacer y cómo hacerlo, marca los tiempos de realización del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una constante presión, consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un estilo de dirección autoritario.

Estilo de dirección de la Teoría Y.

El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los organizativos. Los directores deben dar confianza, información y formación, facilitando la participación de los empleados en la toma de decisiones, así como en la negociación de los objetivos.

•Teoría Z.

William Ouchi se preocupó por conocer la causa del fenómeno japonés, de lo cual indujo que en el estilo gerencial estaba la diferencia entre ambas culturas. Publicando su estudio bajo el título de: Theory how American Business can meet the Japanese Challenge, conocida como Teoría Z, debido al rasgo característico de las empresas norteamericanas que se asemejaban en el estilo gerencial al japonés.

La Teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de forma tal que el trabajo realizado en equipo sea más eficiente.

Según la teoría Z la confianza va muy de la mano con la productividad. La característica esencial de la empresa comercial es un sistema administrativo que un sentimiento de confianza entre el personal de la compañía. Los empleados se desenvuelven en un medio lleno de incertidumbre. El éxito de una empresa depende de que los empleados y las oficinas adopten una actitud favorable hacia este tipo de sacrificios, en el entendimiento de que estos sacrificios siempre serán recompensados en el futuro.

Para que la teoría Z pueda tener sus efectos primero se debe inculcar desde la alta gerencia, luego poco a poco se va pasando hacia los demás cargos, esto se debe a que se requiere tiempo para que la gente pueda entender bien la teoría z y pueda observar algunos indicios de lo que ofrece esta teoría.

•Conceptos aplicados a la conducta organizacional.

Diferencias individuales.

Las diferencias individuales se refieren a variaciones en la manera como la gente responde a la misma situación de acuerdo a sus características personales.

Las diferencias individuales ejercen un profundo efecto en el rendimiento y la conducta en el trabajo. Un ejemplo es que algunas personas se concentran más tiempo y con más atención en su trabajo, por lo que son más productivos y su trabajo es de mayor calidad que los demás.

Para poder entender a la organización en general, es fundamental empezar por analizar a cada individuo que conforma la organización. Cada persona es distinta, con diferentes intereses, personalidad, educación, etc. Lo principal es la personalidad, es la principal característica que diferencia a un ser de otro.

La persona integral.

La Integridad, como cualidad personal, se refiere a la total o amplia gama de aptitudes poseídas.

Una persona íntegra es aquella que no se queda en una sola actividad, sino que se mueve por las distintas áreas del conocimiento. Un gran ejemplo de persona íntegra es Leonardo Da Vinci, quien se destacó como pintor artístico, escultor, arquitecto, ingeniero, filósofo, escritor, músico y anatomista. La integridad fue característica en el hombre. Una persona integra es aquella que siempre hace lo correcto, al referirnos a hacer lo correcto significa hacer todo aquello que consideramos bien para nosotros y que no afecte los intereses de las demás personas.

Concepto Jurídico.

Como derecho fundamental, la integridad personal se relaciona al derecho a no ser objeto de vulneraciones en la persona física, como lesiones, tortura o muerte. Junto con la libertad individual, conforman el concepto de Libertad Personal, protegido jurídicamente a través de la acción de Habeas Corpus.

Desde el punto de vista ético, sería la manera de manejarse coherentemente con los valores personales y compartidos con la comunidad a la que se pertenece.

Conducta causada y valores de la persona.

El individuo recibe de la organización más estímulos de los que puede procesar por lo que restringe y selecciona. En este proceso es importante la atención, que depende de las características de los estímulos, u de las de los sujetos (motivación, personalidad, aprendizaje anterior). Esto le lleva a sesgar los estímulos, y la percepción que tiene de la organización influye en su conducta. Esta percepción depende del puesto que ocupa.

Las diferencias perceptivas entre los diferentes miembros de una misma organización han desarrollado el estudio de climas en la organización.

La organización selecciona a sus miembros para que puedan realizar las tareas y funciones relevantes en la consecución de sus objetivos. Para llevar a cabo esta selección se realiza el estudio de tareas, análisis de incidentes críticos y el estudio de secuencias laborales.

Una vez seleccionados, la organización entrena a los sujetos. El entrenamiento es un proceso de aprendizaje para adquirir nuevas destrezas que permitan realizar mejor las tareas encomendadas. Pero además se da un proceso de socialización del individuo en la organización (aprendizaje de roles, normas, reglas, valores, etc.)

Es una conducta intencional que supone la coordinación de actividades para obtener ciertos fines. Esto requiere constantes tomas de decisiones y elecciones entre diversas alternativas de acción. Al tomar decisiones la conducta no es completamente racional ya que se trata de descubrir y seleccionar las alternativas óptimas, sino alternativas que resulten satisfactorias.

El valor

Cuando hablamos de valor, generalmente nos referimos a las cosas materiales, espirituales, instituciones, profesiones, derechos civiles, etc., que permiten al hombre realizarse de alguna manera. El valor es pues captado como un bien, ya que se le identifica con lo bueno, con lo perfecto o con lo valioso.

Los valores valen por sí mismos, se les conozca o no. Van más allá de las personas, es decir, trascienden, por lo que son y no por lo que se opine de ellos. Todos los valores se refieren a las necesidades o aspiraciones humanas. Las personas buscamos satisfacer dichas necesidades.

Éstas se pueden clasificar de la siguiente manera:

-Necesidades primarias: Son las necesidades fisiológicas que todo ser humano tiene que satisfacer, por ejemplo, el alimento, el vestido, la vivienda.

-Necesidades de seguridad: Se refieren al temor a ser relegados por los demás.

Los valores físicos, como el afecto y la salud, así como los valores económicos, el poseer una existencia con un mínimo de confort, satisfacen en gran medida estas necesidades básicas.

-Necesidades sociales: Es cuando un núcleo familiar ya no es suficiente para el desarrollo de la persona por lo que tendemos a formar nuevos grupos de pertenencia. Se busca ser digno ante uno mismo y ser alguien ante los demás. Aquí encontramos valores como la fama, el poder, el prestigio, el amor y el afecto.

-Necesidades de autorrealización: Se refieren a encontrar un sentido a la vida, trascender en una obra creativa, luchar por un ideal, como la verdad, la belleza o la bondad. Estas necesidades se satisfacen por medio del cultivo de la ciencia, el arte, la moral y la religión.

Clases de valores.

*Los valores infrahumanos: Son aquellos que sí perfeccionan al hombre, pero en aspectos más inferiores, en aspectos que comparte con otros seres, con los animales, por ejemplo. Aquí se encuentran valores como el placer, la fuerza, la agilidad, la salud.

*Los valores humanos inframorales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, únicamente el hombre. Aquí encontramos valores como los económicos, la riqueza, el éxito, por ejemplo. La inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.

*Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados.

*Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustaría conseguir a lo largo de su vida.

Tendencias en la conducta organizacional.

Actualmente, las empresas se desempeñan en un ambiente de negocios conflictivo, signado por una compleja realidad institucional, la aparición de nuevos competidores, el endurecimiento de las exigencias de consumidores y la escasez de capital humano calificado.

Empresarios y ejecutivos necesitan toda su creatividad para superar estos desafíos; sin embargo, muchos utilizan esquemas mentales y practican conductas que derivan en soluciones pobres, repetidas, erráticas y alejadas de los objetivos.

Tendencia a la queja.

La tendencia a la queja es sumamente frecuente en las organizaciones. En lugar de analizar y solucionar los obstáculos, muchos directivos tranquilizan su conciencia expresando su disconformidad.

Pero cuando la queja se vuelve cotidiana, aumenta la actitud reactiva hacia los problemas y se anula la posibilidad de generar proactivamente ideas innovadoras.

Tendencia a generalizar sin fundamentos claros y precisos.

Se suele agrupar o encasillar elementos en forma vaga e imprecisa.

Así se acostumbra a emitir opiniones como "no se está vendiendo nada" y "los consumidores no quieren gastar".

Estos juicios, además de su efecto multiplicador negativo, inhiben el potencial creativo y llevan a repetir decisiones tomadas en el pasado para resolver otras crisis, que podrían tener características muy diferentes de la actual. Para salir de una generalización imprecisa, es fundamental chequear la información recibida, ubicar el problema en su escenario genuino y evaluar.

Sólo entonces se podrá operar con creatividad y eficiencia en la solución de diferentes problemas.

Tendencia a manejarse con supuestos.

Los supuestos son estructuras mentales que se arman a partir de percepciones limitadas de los hechos y las personas.

Movidos por el apuro, las presiones y la competencia, muchos ejecutivos aceptan informaciones o sugerencias sin corroborar su veracidad, procedencia o alcance; de esta forma, suelen tomar por verdaderos, juicios probables sobre costos, riesgos, beneficios y tendencias de mercado.

En última instancia, esta actitud deriva en un análisis erróneo de los problemas y la formulación de soluciones estrechas o equivocadas. Para evitar estos errores de gestión, es fundamental que el ejecutivo pregunte constantemente a sus colaboradores: "¿Desde qué idea se propone este plan? ¿De dónde salió esta propuesta?"

La pregunta abierta es la herramienta clave para detectar y analizar supuestos. Utilizarla con frecuencia evita errores, sobresaltos, mal uso de los recursos y pérdida de oportunidades.

Las reuniones periódicas con el personal también ofrecen un ámbito adecuado para blanquear supuestos ineficaces, analizar los errores y recuperar la creatividad perdida.

La introducción de cambio en las organizaciones.

El cambio planeado en las organizaciones tiene como objetivo transformar o cambiar las actividades que son intencionales y orientadas a la meta. Si una organización pretende sobrevivir, debe responder a los cambios en su ambiente. Cuando los competidores introducen nuevos productos o servicios, las agencias del gobierno establecen nuevas leyes, fuentes importantes de proveedores se salen del negocio u ocurren cambios ambientales similares, la organización necesita adaptarse. Los esfuerzos por estimular la innovación, facultar los empleados e introducir equipos de trabajo son ejemplos de las actividades del cambio planeado dirigido para responder a cambios en el ambiente.

El cambio planeado en términos del orden de magnitud se divide en:

1.Cambio de primer orden.

El cual es lineal y continuo. Implica que no hay cambios fundamentales en las suposiciones que los miembros organizacionales tienen acerca del mundo o de cómo la organización puede mejorar su funcionamiento.

2.Cambio de segundo orden.

Es de tipo multidimensional, multinivel, discontinuo y radical e involucra dar nueva forma al marco de las suposiciones acerca de la organización y el mundo en el cual opera.

Agentes de Cambio.

Son personas que actúan como catalizadores y asumen la responsabilidad de administrar las actividades de cambio. Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no gerentes, empleados de la organización o consultores externos.

Para mayores esfuerzos de cambio, la alta gerencia recurre cada vez mas a consultores externos temporales con conocimientos especializado en teoría y métodos de cambio. Los consultores agentes de cambio pueden ofrecer una perspectiva más objetiva que la del personal interno. Sin embargo, tienen como desventaja que con frecuencia tienen un conocimiento inadecuado de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización.

¿Qué pueden cambiar los agentes de cambio?

Las opciones se remiten esencialmente a cuatro categorías:

1.Cambio en la estructura.

La estructura de una organización está definida por la manera en que las tareas están formalmente divididas, agrupadas y coordinadas. Los agentes de cambio pueden alterar uno o más de los elementos clave en el diseño de la organización.

2.Cambio de la tecnología.

El cambio tecnológico más visible en años recientes ha sido la computación, la cual va abarcando cada vez más y más terrenos. Muchas organizaciones actualmente tienen sofisticados sistemas de información. Los grandes supermercados han convertido sus cajas registradoras en terminales de entradas conectadas a computadoras para proporcionar información de inventario instantáneo.

3.Cambio de ubicación física.

La distribución del espacio de trabajo no debería ser una actividad aleatoria. Por lo general, la gerencia considera minuciosamente las demandas de trabajo, los requerimientos de interacción formal y las necesidades sociales cuando toma decisiones acerca de las configuraciones de espacio, diseño interior, colocación del equipo y asuntos similares.

4.Cambio en la gente.

El área final en la cual los agentes de cambio operan es la ayuda que prestan a los individuos y grupos dentro de la organización para trabajar juntos de manera más eficaz. Esta categoría involucra cambiar las actitudes y comportamientos de los miembros de la organización a través de los procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

•La resistencia al Cambio-Evaluación.

Resistencia Individual.

Las fuentes individuales de resistencia al cambio residen en características humanas básicas como las percepciones, personalidades y necesidades. A continuación se resumen las cinco razones por las que los individuos pudieran resistirse al cambio.

1.Hábito.

Como seres humanos, somos criaturas de hábito. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el rango completo de opciones de los cientos de decisiones que tenemos que tomar todos los días. Para enfrentar esta complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o repuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

2.Seguridad.

La gente con una alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya que esta amenaza sus sentimientos de seguridad. Cuando Sears anuncia el depósito de 50.000 empleados o Ford introduce un nuevo equipo de robots, muchos empleados en estas compañías podrían temer que sus trabajos estén en juego.

3.Factores Económicos.

Otra fuente de la resistencia individual es la preocupación de que los cambios disminuyan el ingreso individual. Los cambios en las tareas de trabajo o las rutinas establecidas de trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente esta consiente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario esta estrechamente ligado a la productividad.

4.Temor a lo desconocido.

Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. La transición de la preparatoria a la universidad es una experiencia de este tipo. Los empleados en las organizaciones sienten la misma aversión hacia la incertidumbre. Si, por ejemplo, la introducción de la ACT significa que los trabajadores de producción tendrán que aprender técnicas de control de procesos estadísticos, algunos podrían temer que no serán capaces de hacerlo. Por tanto, podrían desarrollar actitudes negativas hacia la ACT o comportarse de manera disfuncional si se pudiera usar técnicas estadísticas.

5.Procesamiento selectivo de la información:

Los individuos moldean su mundo a través de sus percepciones. Una vez que han creado este mundo, se resisten a cambiar. Así que los individuos son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener sus percepciones intactas. Escuchan lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que ha creado. Volviendo a los trabajadores de producción que han enfrentado la introducción de la ACT, podrían ignorar los argumentos de sus jefes cuando explican porque es necesario el conocimiento de estadística o cuales son los beneficios potenciales que el cambio le podría proporcionar.

Resistencia Organizacional.

Las organizaciones, por su naturaleza son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. Se han identificado 6 fuertes principales de resistencia organizacional:

1.Inercia Estructural.

Las organizaciones tienen mecanismos interconstruidos para producir estabilidad. Por ejemplo, el proceso de selección sistemáticamente elije aciertas personas y rechaza a otras. La capacitación y otras técnicas de socialización refuerzan los requerimientos específicos del papel y las habilidades. La formalización proporciona descripciones de puestos, reglas y procedimientos para que sean seguidos por los empleados.

2.Enfoque limitativo del cambio.

Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás. Por ejemplo, si la gerencia cambia los procesos tecnológicos sin modificar simultáneamente la estructura de la organización para que se ajuste, tal vez no se acepte el cambio en la tecnología. Así que los cambios limitativos en los subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

3.Inercia de grupo.

Incluso si los individuos quieren cambiar su comportamiento, las normas de grupo podrían actuar como una restricción. El miembro individual de un sindicato, por ejemplo, podría estar deseando aceptar los cambios en sus trabajos sugeridos por la gerencia. Pero si las normas del sindicato dictaran resistir cualquier cambio unilateral realizado por la gerencia, él probablemente se resistiría.

4.Amenaza a la experiencia.

Los cambios en los patrones organizacionales podrían amenazar la experiencia de los grupos especializados. La introducción de computadoras personales descentralizadas, las cuales permiten a los gerentes obtener acceso la información directamente de la computadora central de la compañía, es ejemplo de un cambio que encontró fuerte resistencia por parte de muchos departamentos de sistemas de información a principios de los años 90.

5.Amenaza a las relaciones establecidas de poder.

Cualquier redistribución de la autoridad en la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas desde hace tiempo en la organización. La introducción de la toma de decisiones participativa o de los equipos de trabajos auto dirigidos es la clase de cambio que con frecuencia es vista como una amenaza por los supervisores y gerentes medios.

6.Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos.

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que ocurren las cosas. Aquellos que más se benefician de la distribución actual de los recursos con la frecuencia se sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

¿Cómo superar a la resistencia del cambio?.

Se han sugerido 6 tácticas para uso de los agentes de cambio al tratar con la resistencia al cambio:

1.Educación y comunicación.

La resistencia puede reducirse a través de la comunicación con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio. Esta táctica básicamente asume que la fuente de la resistencia yace en la mala información o en la comunicación deficiente: si los empleados reciben todos los hechos y consiguen aclarar todos los malentendidos, la resistencia cederá.

2.Participación.

Es difícil para los individuos resistirse a una decisión de cambio en la cual ellos participan. Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen pueden ser introducidos al proceso de decisión. Al asumir que los participantes tienen la experiencia para hacer una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso e incrementar la calidad de la decisión de cambio.

3.Facilitación y Apoyo.

Los agentes de cambio pueden ofrecer un rango de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. Cuando el temor y la ansiedad del empleado son elevados, la asesoría y terapia, el entrenamiento de nuevas habilidades o un período corto de ausencia pagada podrían facilitar el ajuste.

4.Negociación.

Se intercambia algo de valor para disminuir la resistencia. Por ejemplo si la resistencia está centrada en unos pocos individuos poderosos, se puede negociar un paquete específico de recompensas para que cumpla con sus necesidades individuales. La negociación como táctica puede ser necesaria cuando la resistencia proviene de una fuente poderosa.

5.Manipulación y cooptación.

La manipulación se refiere a los intentos disimulados de influir. Distorsionar los hechos para hacerlos parecer más atractivos, retener información no deseable y crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio son todos ejemplos de manipulación.

La cooptación, por otro lado, es una forma tanto de manipulación como de participación. Busca “sobornar” a los lideres del grupo de resistencia dándoles un papel clave en la decisión del cambio. Se busca el consejo de los líderes, no para tomar una mejor decisión, sino para conseguir su apoyo.

6.Coerción.

La aplicación de amenazas directas o fuerza hacia los que se resisten. Por ejemplo las amenazas de transferencias, la pérdida de ascensos, evaluaciones negativas de desempeño y una carta pobre de recomendación.

La Política de Cambio.

La política sugiere que el impulso por el cambio probablemente provenga de agentes de cambio externos, empleados que son nuevos en la organización (y que tienen menos invertido en el statu quo), o de los gerente ligeramente removidos de la estructura principal del poder. Aquellos gerentes que han pasado todas sus carreras con una sola organización y eventualmente logran una posición ejecutiva en la jerarquía son a menudo los mayores impedimentos para el cambio. Este en si mismo, es una amenaza muy real a su nivel y posición. Sin embargo podría esperarse de ellos que pusieran en práctica cambios para demostrar que no son simplemente vigilantes.

Evaluar resultados y Evaluar personas.

El ideal de la evaluación es acercarse a la autoevaluación cibernética, es decir, el control desde adentro y continuo, alerta en todo instante a detectar y corregir las desviaciones antes de que lleguen a agravarse.

En la medida en que se logre este autocontrol, los más enojosos problemas se desvanecerán. Pero no confundirnos la utopía con la realidad: por mas hábiles que sean los dirigentes, siempre quedaran aspectos y momentos en que será necesaria una evaluación desde afuera, la cual siempre será tarea difícil en mayor o menor grado.

La experiencia popular no advierte que “las comparaciones son odiosas”. En principio, una persona responsable de un organismo tiene abiertas frente a si cuatro alternativas cuando alguien falle en su trabajo:

A) Callarse, disimular, hacerse de la vista gorda.

B) Desahogar el mal humor increpando a la persona, echándole en cara sus defectos y su proceder criticable.

C) Poner frente a ella, como un espejo, por un lado la norma, es decir, los reglamentos y los compromisos, el “debiera ser “, y por otro, la actuación de dicha persona para que aparezcan las discordancias a plena luz.

D) Manifestar la propia reacción emotiva ante lo que está sucediendo, y hacerlo en primera persona, expresando el impacto que le causa la conducta del subordinado,
sin juzgarlo directamente como persona. Por ejemplo: “Me pongo nervioso y violento cuando usted me interrumpe así en las reuniones”.

Análisis de las alternativas anteriores.

* La primera alternativa (A) oculta el problema, no lo resuelve. Pretendiente evitar conflictos, crea otros mas profundos, porque la represión de sentimientos negativos hacia alguien incuba hostilidad y deteriora la relación.

* La segunda alternativa (b) suele irritar al sujeto y produce reacciones defensivas. Cuando el jefe juzga y condena, denuncia deficiencias e inferioridades tal vez muy reales.

* La tercera alternativa (c) pretende, propiamente, evaluar los resultados sin evaluar a las personas. Es eficaz en la medida en que sea capaz de provocar la autoevaluación; y es tanto más eficaz cuanto mas visibles objetivos y objetivables sean los hechos que el dirigente se propone confrontar con las normas.

* La cuarta alternativa (d) manifiesta la actitud personal del jefe.

Es una expresión sincera que no oculta ni reprime sentimientos y tampoco agrede ni destruye: respeta a la persona en el momento de decirle la verdad. Es una relación interpersonal autentica y genuinamente humana.

Resumiendo las cuatro alternativas de manejo de las reacciones de un supervisor o de un jefe ante un subalterno deficiente originan el siguiente cuatro:

Callarse, reprimiéndose: Improcedente Condenar a la persona Improcedente
Evaluar resultados sin juzgar a la persona Correcto Reportar la propia reacción en primera persona Correcto

Glosario de Términos

Conducta: es la manera con que los hombres se comportan en su vida y acciones. Por lo tanto, la palabra puede utilizarse como sinónimo de comportamiento. En este sentido, la conducta se refiere a las acciones de las personas en relación con su entorno o con su mundo de estímulos.

Organización: Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. También se definen como un convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico.

La inteligencia emocional: Una destreza que nos permite conocer y manejar nuestros propios sentimientos, interpretar o enfrentar los sentimientos de los demás, sentirnos satisfechos y ser eficaces en la vida, a la vez crear hábitos mentales que favorezcan nuestra propia productividad.

Una competencia: es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una 0habilidad que aumenta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral.

Inteligencia práctica: una combinación de destreza y experiencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácticas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que determinarán nuestro desempeño cotidiano.

Una competencia emocional: es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar aun desempeño laboral sobresaliente.

Nuestra inteligencia emocional: determina la capacidad potencial de que dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la empatía y la capacidad de relación.

Cultura Adaptable: Es la que se caracteriza por el esfuerzo de revisar y corregir constantemente todas las fallas de la empresa para poderse adaptar así a los cambios más fácilmente.

Cultura Conservadora: Es la que se caracteriza por el esfuerzo de mantener, preservar y proteger las ideas y tradiciones que ha venido realizando desde hace mucho tiempo, por lo que se enfrenta a un gran peligro ya que no sabe afrontar las dificultades que pueda traer un cambio