LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

El Diccionario de la Real Academia Española define como líder a aquella persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora, mientras que el liderazgo es entendido como la situación de superioridad en que se halla una empresa, un producto o un sector económico, dentro de su ámbito. En un sentido más amplio podríamos decir entonces que el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del proceso de comunicación, al logro de una o varias metas.

Ahora al referirnos al Liderazgo Organizacional, Marín-Zamora (1998) nos dice que se trata del desarrollo de un sistema completo de expectativas, capacidades y habilidades que permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización, elevando al punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes, que incrementa la productividad, la creatividad y la innovación del trabajo, para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de líderes, que se dividen el trabajo en los distintos niveles, unidades, programas y proyectos de una organización, por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas.

Funciones del Liderazgo:

En un sentido amplio se puede decir que la función del liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternos o seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdo con su capacidad máxima; y en un modo más especifico tendríamos que las funciones del liderazgo dependen del objetivo al que esté orientado, de tal modo tenemos:

El liderazgo concentrado en las personas, el cual tiende a aumentar la satisfacción de ellas y la cohesión del grupo.

El liderazgo orientado a las tareas, que Tiende a estructurar la tarea de los subordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos.

Por otro lado y en un sentido más estricto cuando se trata de la función del liderazgo dentro de la organización tendríamos que enfatizar en las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos determinados y según esta perspectiva el líder es resultado de las necesidades del grupo. Un grupo tiende a actuar o hablar a través de uno de sus miembros. Cuando todos tratan de hacerlo simultáneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo, entonces se hace evidente la necesidad de un líder, y ésta aumenta conforme los objetivos del grupo son más complejos y amplios; y es por ello, que para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. de tal modo este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga.

Un individuo que destaca como un líder en una organización constitucional no necesariamente destaca en una situación democrática, menos estructurada. Los liderazgos pueden caer en personas diferentes.

En síntesis, "El líder es un producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica".

Cualidades del Líder

Existen diferentes tipos de características y/o cualidades las cuales nos sirven para identificar mejor a un líder, además son un indicativo para saber que hacer en cada caso, y como es el correcto comportamiento. Entre algunas de ellas tenemos las siguientes:

Entrega: Los líderes importantes están comprometidos con la supervivencia a largo plazo y la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cuya importancia nunca está de más resaltar.

Entusiasmo: Los líderes deben amar la formación y sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo demás. Los diferentes tipos de líderes exhiben distintas clases de entusiasmo, tenemos entonces que los líderes audaces concentran su entusiasmo e impulso estratégico en crear algo que creen que es único; por otro lado el impulso de los líderes cautelosos es más sutil y menos visible, están dedicados a sostener el crecimiento y rentabilidad de la compañía o a sostener la robustez y vigor de la institución pública. Están orientados a los cambios progresivos y no a los cambios espectaculares.

Firmeza y coraje: Los grandes líderes de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. Los líderes estratégicos de todo tipo evidencian tanto la visión como la voluntad de actuar.

Fé: Los líderes hacen lo que dicen. La coherencia de las acciones y palabras es esencial. Y también lo es la honestidad. Si las circunstancias determinan la realización de cambios, un líder debe estar dispuesto a explicar el motivo y ser capaz de hacerlo; si no se obtienen los resultados prometidos, un líder debe ser capaz de admitir errores o defectos.

Claridad del negocio y posicionamiento: Esto implica dos aspectos importantes. debe asegurarse de crear y mantener una idea clara y atractiva para los clientes y que te distinga ante ellos. Adicionalmente, tu función de líder obliga a asegurarte que la idea central del negocio permanentemente sea vigente y funcione para los consumidores.

Planeación y adaptación: Planear es prever el futuro en vez de padecerlo. se Reflejará la habilidad de liderazgo al monitorear y adelantar a la competencia. Estar al pendiente de cualquier cambio en la tendencia de las necesidades, deseos o hábitos de clientes actuales y potenciales, permitirá planear los ajustes convenientes, manteniendo vigente la idea central del negocio, mientras que el personal se mantiene en la línea que establecida.

Desarrollo del personal: El ejercicio efectivo del liderazgo se ve reflejado en las oportunidades de crecimiento y desarrollo que se proporcionan a los empleados. Por obvio que parezca, no basta con tener el tan necesario documento llamado “descripción de puesto”, sino también contar con el complementario, llamado “perfil de puesto”, en el que se indican los requisitos esenciales para que una persona tenga éxito en una función.

Trabajo en equipo: El fruto del esfuerzo como líder se ve reflejado en el manejo de capacidades y talentos del personal, a la par que se logra que sean capaces de trabajar en equipo.

Administración de la información: Contar con un buen equipo es esencial, sin embargo, el líder debe fomentar el libre flujo de datos e información, alentando la aportación de ideas.

Establecimiento de metas y objetivos: Si se planea, entonces determinar objetivos realistas y alcanzables no será mayor complicación. Con esto se evitará lo que muchos jefes hacen al fijar la meta del año por venir, agregando solamente un “factor” incremental a la cifra del año pasado.

Fijar prioridades: Es muy frecuente que las empresas pequeñas y medianas, en proceso de crecimiento, se vean invadidas por tareas y actividades de corto plazo, sin que se preocupen u ocupen de atender lo estratégico. el liderazgo permitirá filtrar la carga de trabajo operativa en exceso, para que el equipo se mantenga enfocado y operando en las prioridades de primer, segundo y tercer orden que hayas identificado – determinado.

Negociar y manejar conflictos: Autoritario o humano, flexible o rígido, son características de la persona que no harán que deje de presentarse objeciones o cuestionamientos de quienes trabajan para él. Un buen liderazgo implicará definir una ruta para comprender y resolver las preocupaciones legítimas, consensarlas y tratar asertivamente intereses de grupos o áreas distintas.

Motivación: Con varias teorías de apoyo, la gran habilidad del liderazgo facilitará que la gente en la empresa comparta a lo largo del tiempo los valores, objetivos e idea central del negocio. Esto contribuirá a que tengan encendida esa llama interior que les motivará a caminar la milla adicional que tanto se requiere para exceder las expectativas de los clientes.

Conducta del Líder

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Universidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso colectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones, que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conducta de relación (estructuras de consideración).

Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo. Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complementarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores qué tiene que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que realizar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho supervisión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especialmente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, logro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una comunicación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, reforzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar, implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.

Cuadrícula de Blake y Mouton

Un enfoque muy conocido para definir los estilos de liderazgo es la rejilla o grid gerencial desarrollada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. A partir de investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton desarrollaron un ingenioso procedimiento para dramatizar esta preocupación. Esta rejilla ha sido usada en todo el mundo como un medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgos.

Las dimensiones de la rejilla o grid:

La rejilla o grid tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Como han insistido Blake y Mouton, el uso de la frase “preocupación por” tiene la intención de mostrar “cómo” los administradores se preocupan por la producción o “cómo” se preocupan por las personas y no de cosas tales como “cuánta” producción quieren obtener de un grupo.

La “preocupación por la producción” incluye las actitudes del supervisor hacia una amplia variedad de aspectos, como son la calidad de las decisiones de políticas, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del “staff”, la eficiencia del trabajo y el volumen de la producción. En igual forma la “preocupación por las personas” se interpreta en un sentido amplio. Incluye elementos tales como el grado de compromiso personal con el logro de las metas, el mantenimiento de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad con base en la confianza más que en la obediencia, crear buenas condiciones de trabajo y mantener relaciones personales satisfactorias.

Los cuatro Estilos Extremos:

Blake y Mouton reconocen cuatro estilos extremos, que se explican a continuación, observando la gráfica:

En el estilo 1.1 (conocido como “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas o la producción, ya que tienen una participación mínima en sus trabajos: para todos los efectos, han abandonado sus trabajos y sólo marcan el paso o actúan como mensajeros que comunican información de los superiores a los subordinados.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.9, quienes muestran en sus acciones la mayor dedicación posible tanto hacia el personal como hacia la producción. Son los verdaderos “administradores de equipo” que pueden armonizar las necesidades de la producción de la empresa con las necesidades de los individuos.

Otro estilo es la administración 1.9 (que algunos denominan “administración de club campestre”), en la que los adiestradores tienen poca o ninguna preocupación por la producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan un ambiente en el que todos se encuentran relajados, amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.

En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (conocidos en ocasiones como “administradores autocráticos de tarea”), a quienes sólo les preocupa desarrollar una operación eficiente, que tiene poca o ninguna preocupación por el personal y que son sumamente autocráticos en su estilo de liderazgo.

Si se utilizan estos cuatro extremos como puntos de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo, se puede ubicar en algún lugar en la rejilla. Es evidente que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y por el personal. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas.

La rejilla o grid gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos administrativos, pero no explica por qué un administrador se ubica en una u otra parte de la rejilla. Para determinar la razón se deben observar las causas subyacentes, como son las características de personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma de actuar de los líderes y sus seguidores.

Habilidades en el Liderazgo

También conocidas como Habilidades Directivas o Habilidades Gerenciales; es lógico que para poder ejercer las funciones y roles propios de la gerencia, un gerente debe poseer ciertas habilidades.

Existen tres grandes grupos de habilidades gerenciales, que debe dominar un gerente para ser exitoso:

Habilidades Técnicas: Involucra el conocimiento y experticia en determinados procesos, técnicas o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa.

Habilidades Humanas: Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente. Un gerente interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, entre otros.

Habilidades Conceptuales: Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa.

Dependiendo del nivel gerencial, se vuelven más o menos importantes las distintas habilidades. Si bien en todos los niveles son importantes las habilidades humanas, en los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organización como un todo, planificar, etc.), mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

A medida que el mundo de los negocios cambia, también lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualización y mejora de sus habilidades gerenciales. En esta sección identificamos y desarrollamos las principales habilidades que un gerente debe poseer.

Liderazgo Situacional de Hersey Y Blanchard

Esta teoría señala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un líder deben basarse en el nivel de disposición del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un líder se sirve de la comunicación unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el líder se sirve de la comunicación bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposición es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relación con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento.

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situación característica.

Esta teoría se basa en dos variables:

1. La Conducta de Tarea: Grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea.

2. La Conducta de Relación: Grado en el que el líder proporciona apoyo socioemocional. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situación.

La teoría del liderazgo situacional está basada en la interacción entre:

1. La cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece un líder.

2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relación) que proporciona.

3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, función u objetivo específico que el líder intenta realizar a través de un individuo o grupo.